Le modèle des cinq forces de Porter a été élaboré par le professeur de stratégie Michæl Porter en 1979.

Il synthétise les facteurs influant sur la performance d'une entreprise par cinq forces :

• le pouvoir de négociation des clients ;
• la menace d'entrants potentiels ;
• le pouvoir de négociation des fournisseurs ;
• la menace des produits de substitution ;
• l'intensité de la concurrence intrasectorielle.

Le poids de ces cinq forces sert à déterminer la capacité des firmes en présence à dégager un profit. Si l'ensemble des forces sont élevées, le profit envisageable sera limité. A l'inverse, si les forces sont faibles, il est théoriquement envisageable de dégager un profit important. Le point essentiel consiste par conséquent à hiérarchiser ces forces de façon à déterminer quels sont les facteurs clés de succès dans l'industrie, c'est-à-dire les éléments stratégiques qu'il convient de maîtriser pour obtenir un avantage concurrentiel.

Le pouvoir de négociation des clients

La principale influence des clients sur un marché se manifeste à travers leur capacité à négocier. Leur influence sur le prix et les conditions de vente (termes de paiement, services associés) détermine la rentabilité du marché. Le niveau de concentration des clients leur accorde plus ou moins de pouvoir ; des clients peu nombreux faisant face à des producteurs multiples ont de plus grandes possibilités de négociation (ex : la grande distribution). Le pouvoir des clients est d'autant plus grand que les produits sont standardisés ou qu'il existe des produits de substitution aisément disponibles (coût de changement de fournisseur bas)

le pouvoir des clients est fort lorsque :

• ils sont concentrés
• les fournisseurs sont nombreux et dispersés
• il existe des sources d'approvisionnement de substitution
• le coût de transfert (coût que doit supporter un client pour changer de fournisseur) est faible et prévisible
• il existe une menace d'intégration vers l'amont de la part des clients

Le pouvoir de négociation des fournisseurs

La capacité des fournisseurs à imposer leurs conditions à un marché (en termes de coût ou de qualité) a un impact direct et vice versa proportionnel à celui des clients. Un faible nombre de fournisseurs, une marque forte, des produits particulièrement différenciés sont tout autant de facteurs qui accroissent le coût de changement des fournisseurs et par conséquent le pouvoir de ceux-ci.

La menace des produits de substitution

Les produits de substitution ne font pas partie du marché, mais représentent une alternative à l'offre. Il peut s'agir de produits différents répondant à un même besoin (ex : téléchargement MP3 / Disque compacts), soit de produits influant sur la demande (véhicules électriques / carburants fossiles). Les produits de substitution sont caracterisés par une élasticité croisée qui est positive. Dans les faits, l'augmentation du prix d'un bien provoque en conséquence l'augmentation de la quantité vendue de l'autre.

L'intensité de la concurrence intra sectorielle

Les concurrents luttent au sein de l'industrie pour accroître ou simplement maintenir leur position. Il existe entre les firmes des rapports de forces plus ou moins intenses, selon le caractère stratégique du secteur, de l'attrait du marché, de ses perspectives de développement, de l'existence de barrières à l'entrée ainsi qu'à la sortie, du nombre, de la taille et de la diversité des concurrents, de l'importance des frais fixes, de la possibilité de réaliser des économies d'échelle, du caractère banal ou périssable des produits, etc.

La menace d'entrants potentiels

La survenue de nouveaux concurrents est freinée par l'existence de barrières à l'entrée : les investissements initiaux nécessaires (aussi nommés intensité capitalistique ou ticket d'entrée), les brevets déjà en place, les normes et standards techniques, les mesures protectionnistes, l'image de l'industrie et des entreprises déjà établies, les barrières culturelles, etc. Tous ces moyens rendent l'entrée plus complexe pour une nouvelle firme. Les concurrents déjà en place tentent le plus souvent de renforcer ces barrière à l'entrée.

Le rôle des pouvoirs publics

Bien que les pouvoirs publics (État, Commission Européenne, collectivités locales, etc. ) ne figurent pas explicitement dans le modèle proposé par M. Porter, son influence est prise en compte et peut affecter chacune des cinq forces. La politique et la législation mises en œuvre conditionnent en effet la manière dont chacune des forces s'exerce sur le marché. A titre d'exemple, l'entrée sur le marché peut être soumise à un agrément ou à l'inverse être l'objet de subventions. Cet outil d'analyse est tout de même critiquable

Utilisation concrète du modèle des cinq forces en entreprise

L'objectif de ce modèle est d'identifier les facteurs clés de succès de l'environnement, c'est-à-dire les éléments stratégiques qu'il convient de maîtriser afin d'obtenir un avantage concurrentiel. Pour cela, il est indispensable d'hiérarchiser les 5 forces, pour déterminer quelles actions stratégiques doivent être menées en priorité.

Critiques du modèle des cinq forces

Le modèle des cinq forces est l'outil essentiel de l'analyse de l'environnement en stratégie. Il est cependant critiquable pour plusieurs raisons :

• Il est fondé sur une rhétorique de l'affrontement (forces, pouvoir, etc. ) qui se focalise plus sur les menaces que sur les opportunités et ne laisse que peu de place aux stratégies de collaboration.
• Il sous-entend que la stratégie consiste principalement à s'adapter aux conditions de l'environnement, ce qui exclut les approches fondées sur les ressources et compétences, qui privilégient une vision endogène du succès.
• Il peut être complété : certains auteurs (surtout en Europe continentale) ajoutent une sixième force, l'influence des pouvoirs publics. On parle alors de modèle des 5 (+1) forces. Porter lui-même a ajouté dans des écrits plus récents le rôle des compléments (par exemple les éditeurs de logiciels pour l'industrie du micro-ordinateur).
• Chaque cas d'entreprise est spécifique. Il est indispensable d'intégrer à l'application en entreprise du modèle des 5 forces une hiérarchisation par ordre d'importance selon le métier de l'entreprise.
• A noter aussi que cet outil n'est applicable qu'aux grandes entreprises ainsi qu'aux grandes PME (au moins 300 personnes)  ; il devient peu représentatif ou alors totalement inutile pour les TPE et petites PME.

Notes et références

Voir aussi

Bibliographie

• Johnson G., Scholes K., Whittington R., Fréry F.  : Stratégique, 8e édition, Pearson Education, 2008
• Porter, M. E. How Competitive Forces Shape Strategy, Harvard business Review, March/April 1979.

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