Externalisation

L'externalisation ou impartition sert à désigner le transfert de tout ou partie d'une fonction d'une organisation vers un partenaire externe.


Catégories :

Stratégie d'entreprise - Management

Définitions :

  • C'est la délégation à un opérateur unique extérieur d'un ensemble d'activités périphériques jusqu'alors réalisées en interne (gestion de l'eau, de l'énergie, des transports, de la protection de l'environnement, etc. ).... (source : veolia)
  • Cette démarche consiste à sous-traiter une partie des activités jusque là réalisées en interne par l'entreprise elle-même. Les activités en question sont jugées non stratégiques et leur externalisation sert à se focaliser sur son cœur de métier.... (source : swifrance)
  • tendance à faire sortir de l'entreprise une activité qui se déroulait préalablement en son sein. Le "Facility Management" consiste à confier son ancien service informatique à une Société de Services en Informatique.... (source : rad2000.free)

L'externalisation ou impartition (Québec) sert à désigner le transfert de tout ou partie d'une fonction d'une organisation (entreprise ou administration) vers un partenaire externe. Elle consiste fréquemment en la sous-traitance des activités jugées non-essentielles et non stratégiques : pour une entreprise, il s'agit de celles qui sont les moins productrices de revenus. C'est un outil de gestion stratégique qui se traduit par la restructuration d'une entreprise au sein de sa sphère d'activités : ses compétences de base et son cœur de métier (core business en anglais).

L'externalisation diffère de la simple prestation extérieure de services, et de la simple sous-traitance, étant donné qu'il y a :

Le terme d'infogérance sert à désigner quant à lui les services d'externalisation informatique proposés par des SSII.

Le processus inverse, c'est-à-dire la reprise à l'interne de l'entreprise des activités externalisées est quelquefois observé. On parle alors de réinternalisation confondue avec la relocalisation ou backsourcing.

Approches économique et juridique de l'externalisation

L'externalisation du point de vue économique est un accord passé entre une organisation et un tiers pour la prise en charge, l'exploitation, la gestion continue et le perfectionnement :

Ce processus autorise l'organisation qui externalise de se recentrer sur ses métiers, spécialités, et finalement sa valeur ajoutée.

L'externalisation repose en termes juridiques sur un contrat à durée fixe portant sur le transfert de toute ou partie de la fonction, du service et/ou de l'infrastructure ou du processus opérationnel de l'organisation entre l'organisation propriétaire et un opérateur. Les clauses de retour ou de réversibilité sont la clef d'une externalisation réussie.

Ce contrat peut inclure un transfert d'actifs et/ou de personnel. Le client se concentre sur la définition des résultats à atteindre, laissant au prestataire externe la responsabilité de les livrer.

L'externalisation touche tout autant les organisations publiques que privées. Elle n'est en aucun cas l'apanage des entreprises.

Démarche suivie de l'idée d'externalisation au contrat

Validation du modèle économique

Avoir recours à une solution d'externalisation est comparable à l'adoption de tout nouveau processus. Les étapes initiales comprennent l'établissement d'une politique générale, la définition d'une liste de fonctions susceptibles d'être externalisées et la sélection de fournisseurs. Il peut être aussi indispensable d'effectuer une analyse coûts-bénéfices pour comprendre la valeur du modèle d'externalisation ainsi qu'une analyse de risques (gestion des risques).

Un nombre croissant d'entreprises étudient le modèle d'externalisation pour voir s'il leur convient car suivre un effet de mode est à proscrire. Il peut valoir la peine de faire un projet-pilote pour une fonction importante, mais non principale, afin d'évaluer l'externalisation avant de l'étendre à un nombre croissant de processus.

Certains cabinets spécialisés dans les études stratégiques publient régulièrement des statistiques sur les marchés et les tendances de l'externalisation par secteurs; ces informations peuvent être consultées utilement pour le responsable d'une telle démarche dans une entreprise pour prendre du recul et mûrir sa décision.

Confirmation du modèle dans le détail du contrat

La mise en œuvre auprès d'un fournisseur de services est un processus complexe qui s'étudie sérieusement et donne lieu généralement après des études de faisabilité, comportant des indicateurs de services mesurables et des matrices de responsabilités réciproques, à la rédaction d'une convention de services.

Du point de vue de la technique contractuelle, un conseil juridique s'avère indispensable pour examiner les points critiques du contrat à savoir :

Enfin, en termes de gestion de projet et tandis que le contrat est désormais signé après un appel à la concurrence dont la négociation prendra du temps, toute externalisation réussie demandera une communication interne et externe idéalement préparée et mise en œuvre par les co-contractants pour éviter les blocages toujours envisageables des parties prenantes (autres fournisseurs, clients, salariés, syndicats, tiers) surtout en cas de délocalisation totale ou partielle.

Justifications

Les motifs d'externalisation dans une entreprise sont multiples :

Selon P. Veltz, "On ne comprend par conséquent pas la puissance de la vague d'externalisation si on ne réalise pas que, dans la majorité des cas, elle renvoie à trois constats simples : * a) on maîtrise fréquemment mieux un fournisseur externe qu'un atelier ou une unité interne, parce qu'on dispose de moyens de pression bien plus efficace, sur les délais, les prix, la qualité; * b) en cas de baisse d'activité, il est tellement plus facile de se séparer d'un fournisseur que de licencier des salariés; * c) il est fréquemment bien plus simple - réducteur de complexité - d'exiger une prestation externe que d'organiser soi-même un processus de production, quitte à payer un surcoût. Contrôle, diffusion du risque, simplification sont par conséquent les trois en jeux de l'externalisation" (cf. Cit, p. 181 Le nouveau monde industriel", Gallimard 2008).

Risques

Il existe aussi certains risques en matière d'externalisation :

Il faut examiner ces risques de près ultérieurement avec son fournisseur avant de signer tout contrat. Il importe aussi de diagnostiquer le rythme habituel d'évolution du périmètre à externaliser; plus ce changement est habituel, mieux devront être définis contractuellement avec le prestataire de services quelles sont les modalités d'étude et de réalisation de ces changements.

Il faut tenir compte des stratégies de limitation des risques dans le contrat d'externalisation. A titre d'exemple, il est envisageable de régler le problème du manque de confidentialité en donnant uniquement accès à l'information pertinente au processus externalisé.

L'effet de mode ou d'imitation de la concurrence est en l'ensemble des cas à proscrire comme cela a pu être le cas en matière d'infogérance informatique avec "l'effet Kodak" entre Kodak et IBM[2]. Dans le secteur de la construction d'avions, les limites de l'externalisation semblent atteintes tant que les compétences internes ne sont plus suffisantes pour maîtriser les délais de lancement annoncés (retards de livraison de l'A 380 comme du dernier né de Bœing).

Externalisation et délocalisation

L'externalisation est souvent associée d'une manière erronée au phénomène de la délocalisation.

Les deux modes de gestion des organisations ne doivent pas être confondus pour tout autant :

Externalisation sans délocalisation

A titre d'illustration, selon une Markess International intitulée "Contribution de l'Externalisation des Applications et Processus RH", 2006-2008, basée sur les interviews de 400 responsables d'organisations privées et publiques basées en France, une entreprise sur deux externalise ou externalisera d'ici 2008 ses applications ou processus RH.

Parmi les avantages d'une externalisation a priori sans délocalisation, les expertises locales, le respect des réglementations nationales et la maîtrise des coûts sans effet de change sont au hit parade des motifs des dirigeants qui exige un service irréprochable pour une prestation de plus en plus complexe avec la stratification des règlementations.

Externalisation avec délocalisation

Dans le domaine de la production, le secteur textile et de la confection est probablement le premier secteur industriel à avoir connu ce phénomène dès les années 70. D'autres secteurs ont suivi : maroquinerie, chaussure par exemple pour gagner des secteurs plus particulièrement élaborés comme actuellement celui de l'automobile où les délocalisations vers l'est européen ne sont plus des chimères.

Dans le domaine des services, c'est en particulier dans le secteur informatique que le mouvement a pris une ampleur particulièrement forte surtout vers l'Inde et les pays de l'Est (Russie) compte tenu de la capacité à réaliser des prestations intellectuelles à distance. On parle alors d'externalisation "offshore" ou délocalisée.

Selon un observateur, Luc Fayard de la revue 01 Informatique, ce mouvement est visible depuis 2004. "Des pans entiers de l'économie mondiale se modifient profondément à cause de l'offshore. Le mouvement amorcé aux États-Unis a pris de l'ampleur en Grande-Bretagne et en Allemagne. Pour le moment, il est toujours sporadique en France. Mais il est clair, désormais, que peu de pays développés vont y échapper. Selon McKinsey, 40 % des 500 premières entreprises européennes ont commencé à délocaliser une partie de leurs opérations. Rien qu'en informatique, selon une enquête CRM Buyer, 30 % des entreprises interrogées ont prévu de passer leur infrastructure en offshore dans les douze prochains mois, et 30 % sont en phase d'évaluation ; quant au développement de logiciels, deux tiers des répondants pensent l'externaliser d'ici à un an !".

Avant toute externalisation offshore il faut savoir bien identifier le pays et le prestataire selon la stratégie entreprise. Certaines destinations sont prêtes et d'autres non selon la partie du processus que vous avez identifié pour l'externaliser offshore. Le filtre Factea ou Factea Filter sert à déterminer l'opportunité ou non de cette délocalisation.

Les entreprises choisissent fréquemment leur destination selon la langue d'usage. Certains pays, à l'instar de l'ile Maurice, proposent des services bilingues en anglais et en français.

Ré-internalisations ou relocalisations

Mais des mouvements de réinternalisation ou backsourcing sont déjà avérés y compris en France surtout dans le domaine informatique, celui des centres d'appel comme celui des compagnies d'assurance. Simon Scarott de Compass MC indique pour ce secteur :

Outre la réinternalisation pure et simple, l'externalisation avec relocalisation ne sont plus rares.

Ces mouvements illustrent un retour de balancier naturel tant que les avantages initiaux de l'externalisation ont disparu. L'optimum d'origine à l'origine de la première décision se trouve ainsi changé pour le décideur économique.

En France, Atol (Lunetiers) et Samas (Fabrication de caissons à roulettes) illustrent ces choix du "come back" "made in France" (cf. La Tribune, 25/09/2008 "Les pionniers de la relocalisation" p. 34). Dans le premier cas pour Atol, à technicité égale entre le pays local et le pays de délocalisation, la relocalisation peut être un avantage commercial au vu de la demande client d'un produit local plus cher. Elle permet aussi des circuits de production plus courts, moins chers en logistique, plus réactifs et innovants du fait de la proximité du marché. Dans le second cas pour Samas, les avantages apparents (salaires, prix et qualité) se sont estompés. Problèmes de qualité, coûts salariaux en rattrapage dans le pays de délocalisation, coût de logistique ont eu raison de la décision d'origine. Ce mouvement de relocalisation se confirme depuis ces dernières années dans l'ensemble des secteurs (Geneviève Lethu (Arts de la table), La Mascotte (Textile) ) avec une analyse des coûts masqués qui apparaissent après plusieurs années d'externalisation et/ou de délocalisation comme le coût du transport, de la non-qualité, du non respect de la propriété intellectuelle, de l'incapacité d'honorer les législations internationales (Iso 14001, Iso 26000) ou européennes (sécurité des produits).

Dernier phénomène constaté quand l'externalisation s'est délocalisée surtout dans des pays dont la sécurité est incertaine : plus d'une entreprise sur deux (52 %) reconnaît que "l'activité criminelle tend à annihiler le bénéfice d'une délocalisation dans un pays à bas coût de main-d'œuvre"selon un dernier sondage publié en 2010 (EDHE-CDSE).

Comme toute modification d'un processus industriel et d'une chaîne de valeurs, ces mouvements d'investissements ont à chaque fois un coût économique et social qu'il faut réintégrer dans le calcul économique des acteurs comme des autorités chargées d'établir la règlementation applicable.

Notes et références

  1. Meissonier Régis, Externaliser le Dispositif d'Information : Décider et Manager, Economica, 2006
  2. Philippe Mouricou, "Stratégie d'entreprise : copier ou innover", Sciences Humaines, n° 183, Juin 2007 pp. 38-40

Voir aussi

Liens externes

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"Pourcentage d'externalisation"

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La version présentée ici à été extraite depuis cette source le 26/10/2010.
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