Culture stratégique

La culture stratégique est la mise en évidence des facteurs culturels qui influencent les choix stratégiques des décideurs.


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  • Une culture stratégique résulte des opportunités, des ressources et de la façon dont celles-ci ont été gérées, mais aussi des leçons qu'une société choisit... (source : dachary)
  • La culture stratégique sert à désigner la totalité des pratiques respectant les traditions et des habitudes de pensée qui, dans une société, gouvernent l'organisation et ... (source : stratisc)
  • Existe-t-il une «culture stratégique» nettement canadienne? Comment cette culture stratégique se démarque-t-elle de celle des États-Unis, par exemple?... (source : athenaeditions)

La culture stratégique est la mise en évidence des facteurs culturels qui influencent les choix stratégiques des décideurs.

La recherche autour de cette notion de culture stratégique prend différentes formes : ce peut être l'étude d'une culture stratégique spécifique, ou la comparaison de cultures stratégiques, ou alors la recherche de la totalité des facteurs qui peuvent intervenir dans la construction d'une culture stratégique.

Selon Michel Liégeois, la culture stratégique est à la fois cause et conséquence des décisions prises, élément par conséquent d'une boucle de rétroaction opérationnelle[1]. Jusque là, Colin S. Gray ou Carnes Lord en avaient cerné les traits d'une façon particulièrement détaillée.

Effets de la culture stratégique

Une culture de la stratégie se traduit dans un ensemble d'habitudes de penser, de se comporter et d'agir quand on doit atteindre un objectif.

Les réalités physiques et de voisinage conditionnent objectivement les cultures respectives de la stratégie. L'expérience historique avec son lot de réussites et de tragédies y joue un rôle majeur tout comme la réflexion théorique qui se développe à son lieu. Les religions et les structures politiques et sociales les spécifient sans que pour tout autant celles-ci n'apprennent les unes des autres. Les références au Nouveau ou à l'Ancien Testament de la Bible qui différencient entre les cultures catholiques et protestantes, au Jihad ou à L'Art de la guerre de Sun Tzu, les jeux emblématiques, les arts martiaux spécifiques… sont sources de principes, de scénarios et d'attitudes disponibles quand des problèmes se posent, qu'il faut faire face, que l'action s'impose ou encore la relation à l'autre, aux autres.

Stratégie et culture stratégique

La stratégie n'existe pas en soi mais toujours en rapport à des finalités et des objectifs à concrétiser, en ce sens, elle représente un art du "comment faire" variable selon les cultures.

Les modes d'usage du temps changent selon qu'on vit dans un pays immense qui autorise des réactions lentes comme en Russie ou si on occupe une bande littorale comme dans le cas du Portugal, de la Hollande ou du Koweït. Les petits pays sont enclins à rechercher l'alliance lointaine du maître des mers pour préserver leur indépendance comparé à des voisins puissants. L'hégémonie maritime se procure en retour des alliés, des relais et des points d'appui précieux contre leurs rivaux continentaux. L'anthropologue nord-américain Edward T. Hall distingue les cultures monochrones et polychrones. Dans les premières, on s'applique à ne faire qu'une chose à la fois à l'endroit où chez les autres on éprouve le besoin de mener simultanément plusieurs tâches. Le nord de l'Europe serait plutôt monochrone tandis que plus on descend vers le sud et la latinité, la polychronie serait la règle. L'ignorance de ces spécificités conduit à des malentendus ainsi qu'à des incompréhensions tandis que chacun pense agir le plus correctement du monde, soit du point de vue de sa propre mentalité mono ou poly-chrone !

Principe du recul stratégique

Dans un monde ouvert où se multiplient les interactions entre acteurs et collectifs de cultures différentes, la conscience de la particularité de sa propre culture de la stratégie mais également de celle des autres devient indispensable.

L'ignorance de la spécificité de la culture des autres facilite tout autant la surdité et la cécité à leur égard que de soi-même : de ses forces et faiblesses, mais aussi de ses capacités d'apprentissage et d'amélioration. Pour ce faire, la prise de distance est principale. "Le principe du recul stratégique est fondé sur cette vision de la diversité des cultures et sur la possibilité d'analyser les modes d'action des peuples et leurs comportements stratégiques à partir des éléments de continuité de leur histoire" (Bernard Nadoulek).

Les États-Unis ont ainsi pris une longueur d'avance dans le domaine de l'intelligence économique et stratégique, grâce à une sensibilité particulièrement forte aux questions de propriété intellectuelle qui vient de leur histoire (Thomas Jefferson), une culture particulièrement forte de la recherche de l'information (centre d'analyse de Londres au cours de la Deuxième Guerre mondiale), l'expérience de l'intelligence collective, la culture des leçons apprises lors des succès ou des échecs («lessons learned») et le prestige acquis par les armées américaines lors des deux guerres mondiales. Le mode de raisonnement américain (pragmatisme) ou anglais (empirisme) leur confère des forces sur le plan du management. Il s'agit ici d'un constat et non d'un jugement de valeur : on peut en effet critiquer le pragmatisme sur le plan de l'éthique. Ces forces confèrent aux entreprises américaines une certaine supériorité, même si leurs connaissances scientifiques et techniques ne sont pas nécessairement au même niveau que celles des Européens.

En revanche, le mode de raisonnement français, inspiré de certains principes cartésiens, porte à des raisonnements fréquemment déductifs, tandis que la complexité des interactions dans la mondialisation et le monde du web voudraient certainement qu'on raisonne davantage en mode inductif. Les Français ne regardent pas volontiers ce qui se passe hors de leurs frontières. L'individualisme, l'idéologie, l'élitisme, la culture du sophisme ou des clichés véhiculés par l'Histoire sont d'autres freins au développement d'une véritable culture stratégique. Ces blocages ne sont pas propres aux administrations, mais se retrouvent, sous une forme ou une autre, dans la totalité des organisations, administrations centrales et locales, services publics, entreprises grandes et petites.

Il semble qu'il y ait une sorte de divorce entre la vision et l'intendance. On connaît le mot du Général de Gaulle. L'intendance est néenmoins indispensable, mais si elle n'est pas au service d'une vision, toute l'organisation en souffre. Napoléon, qui ne manquait néenmoins pas de vision, n'avait emporté qu'un seul atlas de la Russie en 1812. Les Américains, quant à eux, ont mis en place une logistique importante dans le Centre de la France au cours de la Première Guerre mondiale (construction de voies ferrées), et les Allemands ont développé toute une industrie de la mécanographie qui démultipliait la production d'armements dans les années précédant la Deuxième Guerre mondiale.

Ce genre d'«oublis» de la mémoire collective est de nature à créer des blocages, qui empêchent la mise en valeur du potentiel important d'innovation scientifique et technique dont disposent la France et l'Europe généralement.

L'amiral Pierre Lacoste et l'ancien ministre Henri Plagnol ont tout à fait pris conscience des freins culturels qui bloquent de nombreuses organisations françaises.

Notes et références

Voir aussi

Liens externes

Bibliographie

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