Chaîne de valeur

Une chaîne de valeur est la totalité des étapes déterminant la capacité d'une organisation à obtenir un avantage concurrentiel.


Catégories :

Stratégie d'entreprise - Management - Concept de management de la qualité - Économie du développement - Géographie économique - Microéconomie

Définitions :

  • la chaîne de valeur solaire complète couvre de la production du silicium à partir du sable jusqu'à la fabrication des panneaux complets, en passant par la production des wafers et de leur revêtement. (source : solar-fabrik)

Une chaîne de valeur est la totalité des étapes déterminant la capacité d'une organisation à obtenir un avantage concurrentiel.
Ces étapes correspondent aux services de l'entreprise ou de manière arbitraire aux activités complexes imbriquées qui forment l'organisation.

La chaîne de valeur

Enjeux d'une chaîne de valeur

La chaîne de valeur sert à prendre conscience de l'importance de la coordination dans une organisation car chaque maillon de l'entreprise apporte une valeur à optimiser.
Généralement, plus qu'une dés-industrialisation, les pays occidentaux vivent aujourd'hui aussi un formidable renouvellement industriel. Ce dernier est indispensable au vu de l'évolution des technologies et des conditions de la concurrence internationale. Il se traduit à l'échelle de la planète par une évolution des géographies économiques : rétraction des activités en crise, concentration des lieux de pouvoir (qu'il s'agisse des lieux de décision ou d'innovation) et diffusion des nouvelles activités. Mais la diffusion est seulement basée sur la desserte de marchés locaux tandis que les segments à maîtriser, l'innovation et les circuits de distribution, sont eux concentrés… Si une région économique les laisse partir, le pouvoir d'achat associé à ces activités finira par s'effriter et l'effet de taille de marché disparaîtra à terme : les effets cumulatifs propres à l'économie contemporaine peuvent autant être vertueux que vicieux…

Une approche par filières chamboule par conséquent les relations hiérarchiques qu'on est tenté de poser entre Centre et Périphérie. On observe dans la totalité des grandes régions économiques une répartition fonctionnelle (cadres vs ouvriers) apparente centre-périphérie, mais où les liens organiques dépassent le cadre régional. Ces liens se pensent au niveau des entreprises (groupes) multinationaux et un établissement de fabrication situé en périphérie ne dépend pas obligatoirement du centre géographiquement le plus proche. Des spécialisations locales peuvent naître d'un district local ou de l'implantation d'un grand groupe extérieur à la région économique reconnue… Cela a deux conséquences.

Ces deux points peuvent permettre de doter des territoires des moyens pour capter ou générer de l'activité économique : l'aménagement du territoire, qui passe de plus en plus par l'emploi, demande par conséquent d'intégrer les logiques de l'entreprise dans la réflexion. Mais cette orientation doit être prise en conservant à l'esprit que l'objectif reste le territoire et les Hommes : il s'agit par conséquent de ne pas confondre les fins et les moyens du développement économique local.

Caractéristiques d'une chaîne de valeur

Dans la littérature économique une chaîne de valeur, ou une filière, peut être définie comme un ensemble de produits (biens ou services) et de producteurs concourant à la desserte d'un marché. Ceux-ci sont organisés à l'échelle mondiale sous l'égide d'entreprises meneuses qui gouvernent la totalité de la chaîne : elles spécifient directement ou indirectement ce qui doit être produit, où et par qui. Ces entreprises arbitrent constamment entre l'internalisation et l'externalisation de la production et entre l'intégration et la désintégration spatiales (regroupement au même lieu de certains types de production ou au contraire leur éclatement). De nombreuses configurations peuvent ainsi apparaître, avec lesquelles les acteurs territorialisés doivent compter.

Au niveau mondial, la fragmentation du processus de production est de plus en plus importante. Krugman [1995] considère, à travers l'expression “Slicing the value chain”, que la décomposition internationale de la chaîne de valeur fait partie des quatre faits stylisés principaux du commerce mondial actuel. Même si le phénomène ne peut être réduit uniquement à l'activité des firmes multinationales, ces dernières semblent en être l'un des acteurs principaux.

L'accent mis sur la capacité d'un territoire à attirer des investisseurs étrangers est de plus en plus important (renseigner : poids des Investissements Directs Étrangers) . En France, l'Agence française pour les investissements internationaux (AFII) est chargée d'attirer les investissements internationaux, surtout en coordonnant les acteurs nationaux, régionaux et locaux. Paradoxalement, aucun développement n'est véritablement exogène : les investisseurs alimentent le plus souvent des concentrations sectorielles préexistantes. L'enjeu pour les territoires est alors de parvenir à un certain seuil de développement qui les rende compétitifs sur leur segment (secteur d'activité et fonction au sein de ce secteur), attractifs et susceptible d'engendrer des dynamiques de croissance cumulative.

Les différents segments d'une filière

Dans la totalité des activités entrant dans la chaîne qui sert à vendre un produit à un consommateur, quatre étapes peuvent être distinguées.

D'après Michæl Porter, la chaîne de la valeur permet d'analyser les différentes activités d'une entreprise. Elle sert à voir comment chaque activité contribue à l'obtention d'un avantage compétitif. Elle permet aussi d'évaluer les coûts qu'occasionnent les différentes activités.

Neuf pôles peuvent être identifiés : cinq activités de base et quatre activités de soutien. Les activités de soutien peuvent affecter une ou plusieurs activités de base :

Il peut être utile, pour avoir une vision plus précise, de diviser toujours les activités (exemple : les services comprennent les activités d'installation, de réparation, de garantie…).

Les liens existants entre toutes ces activités sont importants et permettent des synergies.

La coordination entre les activités est essentielle car si l'une progresse sans les autres, cela peut déstabiliser la totalité et ainsi créer de nouveaux couts.

Le bon management de ces liens autorise l'entreprise d'obtenir un avantage compétitif : un avantage de coûts peut apparaître en ayant une excellente force de vente, en ayant un service de production efficace, en ayant un dispositif de distribution peu cher (…)  ; un avantage différenciateur peut apparaître en ayant une bonne équipe de designers, en ayant la capacité de sélectionner des matières premières de bonne qualité (…).

Cette approche ne prend cependant pas en compte l'environnement extérieur.

Le poids des groupes multinationaux

L'importance de la dernière étape est liée au fait que l'échelle de référence ne soit plus seulement locale. Le développement de groupes importants le renforce par conséquent. La baisse particulièrement importante des coûts de transport et des coûts de transaction (droits de douane, barrières linguistiques et juridiques) conduit de plus en plus de filières à s'organiser à l'échelle de la planète. Mais cela ne se traduit pas par une explosion des échanges entre PME de l'ensemble des continents : les grands groupes occupent une place prépondérante dans l'organisation des flux internationaux et le poids des échanges intra-groupes dans le commerce international ne cesse de croître (lien vers les travaux du SESSI) .

Du point de vue spatial, ils choisissent le lieu optimal pour localiser chacun des éléments de la chaîne de valeur. Du point de vue industriel, ils arbitrent entre filiales et sous-traitants pour organiser leur production (c'est par conséquent une forme d'entreprise étendue). Ces filiales ou sous-traitants organisent à leur tour leur production. Les sous-traitants de premier rang peuvent en effet être eux aussi de grands groupes (par exemple les équipementiers de l'automobile) et gérer leurs approvisionnement ou alors leur production à l'échelle de la planète. Les sous-traitants de second ou troisième rang sont plus fragiles. Ils sont spécifiquement exposés aux retournements conjoncturels puisque c'est eux qui doivent ajuster leurs coûts et leurs capacités aux demandes de l'établissement donneur d'ordre.

Les territoires doivent alors se positionner en essayant d'attirer et fidéliser les grands groupes et en essayant de stabiliser la situation économique des sous-traitants locaux.

La répartition spatiale de la production

La standardisation des procédés de fabrication a conduit à une baisse de la valeur ajoutée liée à l'unique production des biens industriels. La valeur ajoutée repose bien plus en amont et en aval, c'est-à-dire dans la capacité à créer des produits (biens ou services) et la capacité à créer l'envie de les consommer chez les clients potentiels. Définition et création des produits (A) et marketing et gestion des réseaux de production (D) sont ainsi les deux pôles où se concentre la valeur ajoutée dans les chaînes de valeur.

On le voit bien, dans ces quatre étapes, la fabrication (B) a presque disparu des pays occidentaux. La finition-distribution (C) y restera tant que le marché local sera suffisamment attractif, mais en étant en concurrence avec les régions en voie de développement qui essaient de remonter les filières de la fabrication brute vers les produits semi-finis ou finis (comme c'est déjà le cas dans l'électronique). Les deux étapes comptant le plus de valeur ajoutée, (A) et (D) sont par conséquent un enjeu essentiel pour chacune des économies occidentales, reconnues aux niveaux nationaux ou régionaux : elles sont la garantie du maintien à moyen terme d'une activité industrielle et de service dans les villes et régions reconnues.

Les logiques spatiales de l'économie

Concentration des activités et logiques cumulatives

L'importance prise par les grands groupes se traduit dans la structure des marchés : la concurrence y est limitée à quelques acteurs en oligopole. Cela est en partie dû à l'existence de rendements croissants particulièrement importants. Il y a bien entendu des économies d'échelle dans la production. Mais ces économies passent aussi et en particulier par le développement de marques et la possibilité d'optimiser la production des groupes à l'échelle de la planète plutôt qu'à l'échelle d'une région ou d'un pays : connaître les lieux et les acteurs locaux ou gérer des flux à l'échelle de la planète demandent des ressources que toute entreprise ne peut pas s'offrir et qui sont néenmoins nécessaires pour atteindre des coûts de production suffisamment bas et des marchés suffisamment larges.

L'existence de rendements croissants, couplée à l'existence d'effets de taille de marché, a d'importantes conséquences sur la localisation des activités économiques. En l'absence d'une mobilité idéale des hommes et des capitaux, des agglomérations d'activités apparaissent et s'autoalimentent en bénéficiant de la taille des marchés locaux et de leur éventuelle spécialisation.

Spécialisation ou Diversification des espaces

En compétition, les territoires entrent tous dans des stratégies de différenciation. Si l'attraction d'établissements de fabrication (B) semble reposer principalement sur des avantages comparatifs, les autres segments sont eux engagés dans des dynamiques plus complexes, fréquemment cumulatives. La finition-distribution (C) repose largement sur des effets de taille de marché qui sont à la fois quantitatifs (avoir un nombre de clients et de fournisseurs suffisant à proximité) et qualitatifs (avoir accès à une grande variété de biens et services, y compris spécialisés). Les activités de recherche ou de stratégie reposent elles sur des logiques plus complexes toujours, croisant l'indispensable proximité avec les lieux d'innovation ou les réseaux influents, pour bénéficier des externalités d'agglomérations, tout en prenant en compte les conséquences des interactions stratégiques liées à la trop grande proximité entre concurrents…

Si les activités de recherche ou de stratégie semblent conduire à des espaces spécialisés, il n'en est rien étant donné que le maintien d'une diversité d'activités est une composante principale de l'attractivité des territoires. Si spécialisation il y a, elle est par conséquent en particulier fonctionnelle : il n'y a plus de fabrication de produits standardisés dans les pays occidentaux et réciproquement il n'y a peu d'innovations industrielles en dehors des pays développés (et en particulier des États-Unis). Mais les strategies de localisation évoluent particulièrement rapidement, aussi vite que les positions relatives des pays sur les différents secteurs et fonctions economiques. Alcatel est ainsi un des premiers groupes mondiaux à avoir installé des centres de recherche en Chine et son pari a fait école.

Les relations entre les territoires d'une même région économique

Cette différenciation fonctionnelle se lit quelquefois dans les grandes régions économiques, le cœur de la ville-mondiale étant sur des segments différents de ceux occupés par la périphérie de celle-ci : caricaturalement, le centre héberge les sièges sociaux et la périphérie les activités de finition-distribution ou alors de fabrication. Cela a fréquemment conduit à une vision hiérarchisée des rapports économiques au sein de ces régions. Et si la vision hiérarchique et intégrée a été rejeté, elle a alors laissé la place à une structure complètement non hiérarchisée, basée sur l'idée de districts ou de réseaux locaux.

Ce sont là deux visions différentes du développement local.

Il s'agit par conséquent, pour les territoires, de trouver un moyen d'articuler la fluidité des réseaux locaux à la puissance des grands groupes. La structuration des réseaux de PME sous-traitants locaux des grands groupes doit avoir pour objectif de leur permettre de développer les compétences nécessaires pour remonter leurs filières : un ensemble de sous-traitants conduit au développement ou à l'entretien de compétences spécifiques sur un territoire identiques à celles des Systèmes Productifs Locaux… Leur développement, en association avec les grands groupes implantés localement doit permettre à ces derniers de bénéficier des innovations locales : l'ancrage local de grands groupes peut être facilité par ce biais.

Ce schéma conduit à une organisation industrielle et spatiale qui n'est ni hiérarchique, ni entièrement non hiérarchique. Il y a un référent local qui coordonne les actions et initiatives des différents membres du réseau. A l'échelle d'une région économique, cela relativise la notion de centre et de périphérie : basée sur la proximité entre des grands groupes et des réseaux de PME, ces dispositifs locaux ouverts peuvent tout autant apparaître autour d'un siège social qu'à proximité d'un établissement de fabrication. La remontée des chaînes de valeur à partir de réseaux sous-traitants de grands groupes peut alors peut-être survenir dans des espaces spécialisés dans les fonctions industrielles et pas seulement métropolitaines supérieures…

Au sein d'une même région économique les termes de ‘Centre'et de ‘Périphérie'masquent par conséquent l'inscription des territoires dans des espaces productifs dont la géographie n'est pas basée sur l'unique distance physique. Cette monté en gamme prendra des formes différentes selon la chaîne de valeur reconnue.

Les filières consommateur et les filières producteur

On peut distinguer le plus souvent deux types de chaînes : celles guidées par le consommateur final et la capacité à s'adapter aux conditions de vente et celles guidées par le producteur où la définition du produit est essentielle.

Position de l'entreprise dans la chaîne de valeur et chaîne de valeur interne de l'entreprise

Stratégie de valeur de l'entreprise

La valeur est la somme que les clients sont prêts à payer pour obtenir le produit ou service. Elle résulte de différentes activités réalisées à la suite par les fournisseurs, la firme et les circuits de distribution.

La chaîne de valeur doit permettre à une entreprise de construire son avantage concurrentiel («i. e. un ensemble de caractéristiques ou d'attributs (pour un produit ou une marque) offrant une supériorité sur ses concurrents immédiats. Cette supériorité est une supériorité relative établie par référence aux concurrents les mieux positionnés sur le segment.»).

Chaque entreprise cherchera à obtenir dans la filière la position qui correspond aux activités lui servant à maximiser sa valeur contributive, et en parallèle à s'organiser pour maximiser la chaîne de valeur interne de ses activités (voir fonctionnement et organisation de l'entreprise).

Types principaux de stratégie de valeur :

Chaîne de valeur et activités de l'entreprise

La chaîne de valeur peut se définir comme l'étude précise des activités de l'entreprise pour mettre en évidence ses activités clés, c'est-à-dire celles qui ont un impact réel en termes de coût ou de qualité et qui lui donneront un avantage concurrentiel.

Pour Michæl Porter, on peut distinguer parmi les activités impliquées dans la chaîne de valeur :

Concernant sa chaîne de valeur l'entreprise doit

C'est un outil d'optimisation et d'analyse valeur/coût. C'est une méthode ouverte et qualitative laissant une grande place à l'interprétation, mais qui est lourde, longue à mettre en place et peu précise. Elle doit être cohérente avec les choix de structure, d'organisation, ou d'animation des hommes (conflits).

Voir aussi

Bibliographie

Recherche sur Google Images :



"dans la chaîne de valeur"

L'image ci-contre est extraite du site strategies4innovation.wordpress.com

Il est possible que cette image soit réduite par rapport à l'originale. Elle est peut-être protégée par des droits d'auteur.

Voir l'image en taille réelle (727 × 354 - 132 ko - jpg)

Refaire la recherche sur Google Images

Recherche sur Amazone (livres) :



Principaux mots-clés de cette page : activités - valeur - entreprise - chaîne - produits - économiques - groupes - production - région - territoires - marchés - locaux - filières - services - développement - étapes - conséquent - centre - grandes - fabrication - réseaux - avantage - échelle - coûts - innovation - distribution - ensemble - capacité - périphérie - stratégies -


Ce texte est issu de l'encyclopédie Wikipedia. Vous pouvez consulter sa version originale dans cette encyclopédie à l'adresse http://fr.wikipedia.org/wiki/Cha%C3%AEne_de_valeur.
Voir la liste des contributeurs.
La version présentée ici à été extraite depuis cette source le 26/10/2010.
Ce texte est disponible sous les termes de la licence de documentation libre GNU (GFDL).
La liste des définitions proposées en tête de page est une sélection parmi les résultats obtenus à l'aide de la commande "define:" de Google.
Cette page fait partie du projet Wikibis.
Accueil Recherche Aller au contenuDébut page
ContactContact ImprimerImprimer liens d'évitement et raccourcis clavierAccessibilité
Aller au menu