Une matrice BCG (Boston Consulting Group, fin des années 1960) évalue chaque activité de l'entreprise. Cette matrice est une matrice d'allocation de ressources au sein d'un portefeuille d'activités utilisée en stratégie d'entreprise. Elle concerne les entreprises diversifiées qui sont présentes sur plusieurs domaines d'activité stratégique (DAS en français, SBU (Strategic Business Unit) en anglais). Il s'agit par conséquent d'un outil stratégique. Cet outil est utilisé par extension en marketing pour évaluer le portefeuille de produits de l'entreprise, mais ce n'est pas sa fonction d'origine.

Enjeux de la matrice BCG

La matrice BCG sert à positionner chacun des DAS de l'entreprise selon deux axes :

• ce que rapporte chaque DAS, mesuré par sa part de marché relative, c'est-à-dire la part de marché du DAS comparé à celle du leader sur le même marché
• ce que coûte chaque DAS, mesuré par le taux de croissance du marché de chacun des DAS.

Caractéristiques de la matrice BCG

La matrice BCG repose sur trois hypothèses :

• Chaque activité a un taux de croissance dépendant de son cycle de vie :
  • Plus l'activité est jeune, plus les investissements sont importants (le DAS génère des flux de trésorerie)
  • Réciproquement, plus l'activité est âgée moins les investissements sont importants (le DAS génère des flux de trésorerie)

• Plus la part de marché de l'entreprise reconnue rapportée à la part de marché de l'entreprise principale est élevée, plus le DAS est rentable, car il profite de l'effet d'expérience.
  • L'idée est que plus le DAS a une part de marché élevée, plus il va vendre, par conséquent produire en plus grande quantité, ce qui lui permettra d'abaisser son coût de production (économies d'échelle). Dans cette logique, la rentabilité est directement corrélée au volume de production.

• Chaque activité va connaître un résultat financier déduit des deux relations précédentes.
  • Ainsi si un DAS est arrivé à maturité et qu'il dispose d'une part de marché élevée, ses bénéfices vont être élevés (peu d'investissements et marge importante). L'entreprise va pouvoir utiliser les cash flows générés par ce DAS pour financer le développement d'une autre activité.

Le croisement des situations et des positions débouche sur un tableau à 4 cases. Chacune d'elles possède des caractéristiques commerciales et financières qui justifient son nom et la stratégie à suivre.

Croissance	Vedette (star)	Dilemme
Stagnation	Vache à lait	Poids Mort
	Leader	Suiveur

Pour les activités qualifiées d'étoiles ou de poids morts, le choix d'allocation de ressources est clair : investir à fond sur les premières et délaisser (voire tenter de céder) les secondes.
Les cas des vaches à lait et des dilemmes sont plus complexes. Fréquemment, une entreprise se servira des cash flows générés par ses vaches à lait pour financer ses dilemmes ; ces derniers forment un investissement moins sûr mais qui peut rapporter énormément à terme, à condition d'arriver à les transformer en étoiles (en leur faisant gagner des parts de marché avant que le marché ne stagne). Dans le cas où on ne parvient pas à faire des dilemmes des étoiles avant que le marché ne stagne, ils deviennent des poids morts.

L'idée du BCG était d'apporter à ses clients une visualisation leur permettant d'obtenir un portefeuille d'activités équilibré (posséder suffisamment de DAS Vaches à lait pour financer les Etoiles et les Dilemmes, de façon à équilibrer le bilan).

La principale limite de ce modèle est qu'il est seulement pertinent pour des DAS qui profitent d'un effet d'expérience élevé (par exemple dans la sidérurgie, les semi-conducteurs, la banque de dépôt, etc. ). Pour les DAS dans lesquels l'effet d'expérience est faible, la rentabilité n'a pas de raison d'être corrélée avec la part de marché. C'est le cas par exemple dans l'industrie du luxe, où les entreprises les plus rentables ne sont pas obligatoirement celles qui possèdent la part de marché la plus forte. D'une façon plus générale, quand la stratégie retenue par l'entreprise est une stratégie de différenciation et non une stratégie de volume fondée sur l'effet d'expérience, utiliser la matrice BCG peut conduire à prendre de mauvaises décisions d'allocation de ressources. D'autre part, l'hypothèse selon laquelle certaines activités doivent financer les autres ne prend pas en compte la possibilité de ressources financières externes (emprunts, entrée de nouveaux investisseurs, émission d'actions, introduction en Bourse, etc. ). Le modèle repose par conséquent sur un principe d'autofinancement qui n'est plus en phase avec la finance moderne.

Concepts liés à la matrice BCG

- L'axe horizontal mesure la part de marché relative de l'entreprise. Un chiffre de 0, 5 révèle que l'entreprise détient une part de marché égale à 50% de celle détenue par le leader. Un chiffre de 4 veut dire que l'entreprise est leader et détient une part de marché quatre fois supérieure à celle du numéro 2 du marché.

- L'axe vertical mesure la croissance du marché. Chaque marché ayant une croissance différente, on adaptera les données en conséquence.

- La taille de la bulle est proportionnelle à la contribution du DAS au chiffre d'affaires total de l'entreprise.

La matrice BCG sert à classer les produits selon leur aptitude à générer du cash, tout en prenant en compte la croissance du marché, mais aussi leur part de marché relative.

- Vedette (Star)  : marché en forte croissance et part de marché élevée. Fort besoin de cash pour continuer la croissance (ex : téléphonie mobile dans le portefeuille d'activités de France Telecom).

- Vache à lait : faible croissance ; en phase de maturité ou de déclin ; strict peu d'investissements nouveaux ; dégageant des flux financiers importants qui devront être réinvesti intelligemment sur les vedettes et les dilemmes.

- Dilemme : à croissance élevée ; peu rentable ; investissements importants ; déficitaire en terme de flux financiers ; nécessitent l'acquisition d'une bonne position concurrentielle pour ne pas devenir des poids morts.

- Poids mort : faible potentiel de développement ; peu consommateur de capitaux ; qui ne dégagent pas de flux financiers stables ; faible rentabilité ou alors nulle ou négative (ex : "Ma ligne Visio", offre visiophonie dans le portefeuille d'activités de France Telecom).

Voir aussi

Liens externes

• Les matrices économiques

Bibliographie

• Allouche J. et Schmidt G.  : Les Outils de la Décision Stratégique, La découverte, repères, 1995
• Détrie J-P et al.  : Stratégor, Stratégie, structure, décision, identité, Dunod
• Johnson G., Scholes K., Whittington R., Fréry F.  : Stratégique, 8e édition, Pearson Education, 2008
• Martinet, A. C.  : Diagnostic Stratégique, Vuibert Entreprise, 1990
• Morsain, M. -A.  : Dictionnaire de Management Stratégique, Belin Sup Gestion, 2000

Principaux mots-clés de cette page : marché - entreprise - das - part - activité - matrice - bcg - croissance - dilemme - stratégie - stratégique - investissements - portefeuille - flux - élevée - vache - lait - poids - mort - ressources - leader - importants - effet - expérience - financier - cash - financer - faible -

---

Ce texte est issu de l'encyclopédie Wikipedia. Vous pouvez consulter sa version originale dans cette encyclopédie à l'adresse http://fr.wikipedia.org/wiki/Matrice_BCG.
Voir la liste des contributeurs.
La version présentée ici à été extraite depuis cette source le 26/10/2010.
Ce texte est disponible sous les termes de la licence de documentation libre GNU (GFDL).
La liste des définitions proposées en tête de page est une sélection parmi les résultats obtenus à l'aide de la commande "define:" de Google.
Cette page fait partie du projet Wikibis.

---