William Edwards Deming (14 octobre 1900 - 20 décembre 1993) était un statisticien, professeur, auteur, conférencier et consultant américain. Si on s'accorde à lui reconnaître le mérite d'avoir perfectionné la production aux États-Unis durant la Deuxième Guerre mondiale, il est cependant peut-être plus réputé pour son travail au Japon. Là-bas, à partir de 1950, il enseigna aux dirigeants d'entreprise comment perfectionner la conception (donc l'entretien), la qualité, les tests et la vente des produits (sur les marchés internationaux pour ce dernier point) ^[1] par diverses méthodes, dont l'application de méthodes statistiques. Il contribua largement à la renommée ultérieure du Japon en matière de produits innovants et de haute qualité ainsi qu'à sa puissance économique. On considère qu'il est la personne non venant du Japon ayant eu le plus d'influence sur l'industrie et les entreprises japonaises. Reconnu comme une sorte de héros au Japon, il commençait uniquement à être reconnu aux États-Unis au moment de sa disparition. ^[2]

Vie et œuvre

W. Edwards Deming est né en 1900 à Sioux City, une petite ville du centre des États-Unis. Au collège, son professeur de mathématiques l'incite à prolonger ses études en dépit des faibles ressources de ses parents. C'est de cette façon qu'il obtient en 1928 le diplôme de Ph. D. à l'Université Yale. Sa spécialité est la physique théorique.

Au sortir de l'Université, Deming choisit un emploi de chercheur dans un laboratoire du ministère de l'Agriculture. Il y travaille pendant dix ans à la mise au point des engrais azotés. À cette époque les rendements agricoles font des progrès fulgurants grâce à la statistique, une nouvelle science. Le ministère de l'Agriculture américain ayant fondé un institut pour former des ingénieurs agronomes, Deming y donne des cours de statistique tout en poursuivant ses travaux de recherche.

En 1939, Deming rejoint le Bureau of the Census à Washington (un organisme comparable à l'INSEE). Il y utilise ses connaissances théoriques pour mettre au point les premières enquêtes par échantillonnage, avec des techniques qui feront école dans le monde entier. Il quitte ce poste en 1946 pour devenir consultant en études statistiques et professeur de statistique à l'Université de New York.

Au cours de la guerre, Deming reste à Washington pour mettre ses connaissances au service des industries d'armement. Avec son ami Walter Shewhart, un statisticien membre de la direction technique des Bell Telephone Laboratories, il organise à l'université Stanford un séminaire de management conçu pour perfectionner la productivité et la qualité du matériel de guerre. C'est l'aboutissement d'une étude à laquelle ils travaillent ensemble depuis 1938. Leurs conclusions changent radicalement des principes de Taylor. Plusieurs milliers d'ingénieurs et de cadres des industries d'armement sont dépêchés à Stanford pour suivre ce cours, mais l'objectif n'est pas atteint : les directeurs américains ne s'impliquent pas; la productivité ne se perfectionne pas; la qualité ne se perfectionne pas. Néanmoins le Japon est vaincu.

En 1947, Deming est envoyé à Tokyo comme conseiller de l'État-major des forces alliées pour appliquer ses techniques d'échantillonnage. Il a l'occasion de rencontrer quelques cadres japonais qui sont proches du Keidanren, la grande fédération patronale. Ils s'intéressent à ses théories sur le management, dont ils ont entendu parler avant la guerre. Ils l'invitent à donner des cours et des conférences au Japon. Instruit par l'expérience de Stanford, il accepte, mais à l'unique condition d'avoir la participation des directeurs généraux. La première conférencese déroule en juillet 1950. L'industrie japonaise adopte aussitôt les théories de Deming sur le management et dix ans plus tard les produits japonais commencent à déferler en Amérique. Le public américain ne s'y trompe pas : ils sont meilleurs et moins chers. C'est un tournant historique^[3].

Jusqu'en 1980, les théories de Deming ont été bannies des entreprises américaines, parce que leurs dirigeants restaient des adeptes inconditionnels des principes de la division du travail prônés par Taylor. C'est une journaliste américaine, Clare Crawford-Mason, qui a fait connaître Deming au grand public dans une émission de télévision intitulée : "Si le Japon peut le faire, pourquoi pas nous?". Les patrons américains ne pouvaient plus l'ignorer. Sollicité par de nombreux PDG, Deming a commencé à donner des séminaires publics de quatre jours où il expliquait ses idées devant plusieurs centaines de participants. De 1981 à 1993, il a dirigé 250 séminaires. On a calculé que le nombre de participants s'élève au chiffre impressionnant de 120 000. Il a donné aussi de nombreuses conférences dans des entreprises américaines qui ont adopté sa philosophie. Sous son influence, le style de management s'est profondément transformé en quelques années aux États-Unis, quoique des progrès restent à faire.

L'enseignement de Deming a pour objet le management. Au contraire de une idée reçue, son but n'était pas de perfectionner le management actuel en lui ajoutant une composante qualité, mais de le transformer de fond en comble. Au sens premier, le management consiste à mettre de l'ordre dans une maison ainsi qu'à faire vivre ses habitants en bonne intelligence. Dans une entreprise, le management consiste à maîtriser les processus, à coordonner les opérations ainsi qu'à préparer l'avenir. Deming disait que le management ne concerne pas uniquement les entreprises de production et de service, mais également l'administration publique et l'enseignement. Depuis ses premiers séminaires au Japon, la plupart d'universités se sont mises à enseigner le management comme science. Le Prix Deming (voir ci-après) est la plus haute récompense décernée à une entreprise pour son excellence dans le management.

Deming affirme que le style de management qui prévaut aujourd'hui conduit l'économie mondiale dans une impasse parce qu'en privilégiant la concurrence et le pouvoir de l'argent il provoque d'immenses pertes, causes de misère et de chômage. L'alternative qu'il propose privilégie la connaissance, qu'il considère comme principale ressource. Donc la politique de l'entreprise doit être de développer la connaissance dans un climat de coopération ; c'est l'objectif des fameux 14 points de Deming (voir ci-après).

Enfin il faut bien voir que le style de management de Deming est éminemment favorable à la cohésion sociale. La violence symbolique est membre du style de management respectant les traditions. Or l'ensemble des psychologues savent que la violence subie dans la vie professionnelle - fut-elle symbolique - génère des troubles du comportement dans la vie privée. En atténuant le climat de violence et de crainte qui sévit dans les entreprises, le style de management de Deming contribue par conséquent à perfectionner les relations humaines dans la cité.

En 1950, Deming déclarait dans sa conférence historique aux 24 dirigeants du Keidanren : "on pourrait dire que [ma méthode] c'est la démocratie dans l'industrie". Des milliers de témoignages montrent actuellement que cette nouvelle approche du management facilite le dialogue et l'accomplissement des buts communs.

Les sept maladies mortelles des entreprises

Selon W. Edwards Deming, les entreprises souffrent de sept maladies mortelles :

1. Manque de constance de cap pour prévoir les produits et services qui auront un marché et pérenniseront l'activité de la société, et offriront des emplois.
2. Accent sur les bénéfices à court terme : orientation court terme (exactement l'opposé d'une constance de cap pour pérenniser l'activité), alimentée par la crainte d'une prise de contrôle inamicale, et par la poussée de banquiers et propriétaires avides de dividendes.
3. Évaluation à l'efficacité, au mérite, ou par des entretiens annuels.
4. Mobilité des cadres dirigeants.
5. Gestion d'une société par l'utilisation exclusive de chiffres visibles, avec peu ou pas de considération pour les chiffres qui sont inconnus ou inconnaissables.
6. Coûts médicaux excessifs.
7. Dépenses excessives liées aux garanties, gonflées par les honoraires d'avocats.

Les «14 points» de W. Edwards Deming

Pour la transformation du management d'une organisation :

1. Garder résolument le cap de la mission de l'entreprise en perfectionnant constamment les produits et les services.
2. Adopter la «nouvelle philosophie». Les cadres dirigeants doivent prendre conscience des défis d'une nouvelle ère économique, apprendre quelles sont leurs responsabilités et conduire le changement d'une main sûre.
3. Faire en sorte que la qualité des produits ne demande qu'un minimum d'inspection. Intégrer la qualité dès la conception et la fabrication du produit.
4. Mettre fin à la pratique des achats au plus bas prix. Chercher plutôt à diminuer le coût total. Diminuer au minimum le nombre de fournisseurs par article, en établissant des relations à long terme de loyauté et de confiance.
5. Perfectionner constamment l'ensemble des processus de production et de service, ce qui entraînera une réduction des coûts.
6. Instaurer une formation permanente pour l'ensemble des cadres et l'ensemble des membres de la société.
7. Instituer le leadership, nouvelle forme de direction ayant pour but d'aider les personnes à mieux remplir leur mission.
8. Faire disparaître la crainte, en sorte que chacun puisse travailler efficacement pour sa société.
9. Abattre les barrières entre les départements. Le travail en équipe de toute l'entreprise doit prévoir les problèmes qui peuvent apparaître au cours de la réalisation et de l'utilisation des produits.
10. Éliminer les exhortations, les slogans et les objectifs qui demandent aux ouvriers d'atteindre le zéro-défaut et d'augmenter le niveau de productivité.
11. Éliminer les quotas de production, la direction par objectifs et toute forme de direction par les chiffres.
12. Supprimer les obstacles qui privent les ouvriers, agents de maîtrise, ingénieurs et cadres de leur droit à la fierté du travail.
13. Instaurer un programme énergique d'éducation et d'amélioration personnelle.
14. Mettre tout le personnel à l'œuvre pour accomplir la transformation.

La méthode de connaissance approfondie

Réflexions sur la «qualité»

La notion de qualité est profondément redéfinie dans la pensée de Deming : «Deming enseigna qu'en adoptant de bons principes du management, les organisations pouvaient simultanément augmenter la qualité et diminuer les coûts (en réduisant le gaspillage, les reprises de fabrication, les départs et les litiges chez les employés, tout en augmentant la fidélité des consommateurs). La clé se trouve dans un souci de progrès continu et dans la pensée de la fabrication comme un dispositif, et non comme un assemblage de clous et de pièces» ^[4]

Dans les années 1970, la pensée de Deming a pu être résumée comme une alternative «a sinon b» :

(a) Lorsque les gens et les organisations se concentrent sur la qualité, définie par le rapport

la qualité tend à augmenter et les coûts chutent.

(b) Sinon, lorsque acteurs et organisations se focalisent sur les coûts, les coûts tendent à augmenter et la qualité diminue tout au long du temps.

Le prix Deming

Les techniques de Deming sont beaucoup adoptées par les entreprises japonaises et le gouvernement japonais crée même un Prix Deming dès 1950 pour récompenser les entreprises ayant atteint un haut niveau d'excellence en matière de management^[5].

Ouvrages de William Edwards Deming traduits en français

• W. Edwards Deming Du nouveau en économie Economica 1996
• W. Edwards Deming Hors de la crise (3e éd. ) Economica 2002
• Walter A. Shewhart " Les fondements de la maîtrise de la qualité" éd. Economica 1999

Ouvrages en anglais

• W. Edwards Deming Out of Crisis MIT CÆS {2e éd. ) 1986
• W. Edwards Deming The new Economics for Industry, Government, Education MIT CÆS (2e éd. ) 1993
• W. A. Shewhart Economic control of quality of manufactured product New York : D. Van Nostrand Company 1931
• W. Edwards Deming Statistical method from the viewpoint of quality control Mineola, New York, USA : Dover Publications, Inc. ; 1939, 1986

Notes et références

Voir aussi

Liens externes

• Le site de l'Association Française Edwards Deming (AFED)
• Vidéo pédagogique (Points 1-7)
• Vidéo pédagogique (Points 8-14)

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